シナリオ手法（シナリオ・プランニング）が求められる背景

事業の継続に関わるような未来の変化をあなたの会社の経営者や社員たちはどれほど予期しているでしょうか？　２０世紀の前半、自動車の普及で鉄道事業は弱体化し、ホームビデオの出現で映画産業は斜陽化しました。近年でもまた、デジタルカメラの出現でインスタントカメラやフィルムメーカーの大手が倒産し、液晶モニターの拡大でブラウン管事業が消え去っていきました。技術、資源、規制、顧客の嗜好や競合・代替メーカーの参入躍進といった事態が多くの事業の存続、継続を脅かします。

組織学習の観点から見たとき、多く経営者や社員たちの未来への備えは驚くほどに希薄です。事業計画や戦略の多くは、今日の延長のような未来を描き、想像力をかきたてるものにはなっていません。現実に大きな事業環境変化が起きたときには振り返って、「よもやそのようなことが起こるとは！」といった言葉ばかりが聞かれます。こうした事業環境の変化に備える上で、世界の企業や政府機関でベスト・プラクティスとなっているのが「シナリオ・プランニング」です。

適応型シナリオ・プランニング
（複数の起こりうる未来に備える）

この手法は、複数の異なる未来の可能性を探ることで、関係者の未来に関する理解を広げ、不確実な環境変化への適切な適応策を見いだすアプローチとして活用されてきました。中でも、OPECやベルリンの壁の崩壊などの変化を予期し、的確な備えを組織内に築くことで躍進したロイヤル・ダッチ・シェルでの活用事例は特に著名です。

シナリオ・プランニングの鍵は、戦略策定、意思決定をするマネジャーや社員たちが、事業環境の変化やその影響についてその意味を十分に理解することにあります。未来への備えや適応の不備は、変化に関する情報や知識の欠如によって起こるのではなく、そうした変化が何を意味するのか、今何をすべきなのかを意思決定する者たちの想像力の不足のために起こるからです。シナリオ・プランニングは、起こりうる未来の具体的な展開のイメージをシミュレーションし、記憶する学習プロセスであるともいえるでしょう。

４０年以上にわたり実践されてきたこの手法は、「適応型シナリオ・プランニング」とも呼ばれます。複数の異なる未来のシナリオがあったとき、そのどのシナリオも同等に起こりうるものとして作られ、意思決定者たちにそのシナリオを受容し、適応することを迫るからです。

変容型シナリオ・プランニング
（望ましい未来シナリオの実現を目指す）

適応型シナリオ・プランニングについて、多くの意思決定者たちが抱えるフラストレーションの一つは、未来は適応するもので、選択ができないということです。現実に多くの企業にとっては、社会、市場、技術、規制などにおける動向には影響を及ぼすことは容易ではありません。

このフラストレーションに対して、世界的に活躍するシナリオ・プランナーのアダム・カヘン氏は近年新しいソリューションを提示しました。それが２０１２年発表の「トランスフォーマティブ（変容型）・シナリオ・プランニング」です。未来への適応ではなく、未来の変容・創造を目指すこの手法では、同じ確率で起こるとされるシナリオ群の中から、もっとも望ましいシナリオの実現を目指します。

その実現は単独の企業や自治体だけでは前述のごとく不可能です。そこで、変容型シナリオ・プランニング手法は、未来を変えるのに十分なだけの、多様な利害関係者を集めた「マルチステークホルダー・プロセス」と呼ばれるアプローチをとります。例えば、官民学公などセクターをまたがる地域の関係者たち、サプライチェーンの川上から川下の事業者たち、地域に集まる産業クラスター、地域圏の自治体のネットワークなどです。

しかし、こうした多様な利害関係者たちは、たとえ未来へのフラストレーションや懸念を共有したとしても、その多様さゆえに目的も利害も一致しないことが多くあります。ウィンウィンを目指すはずの連携や協働も、この目的や利害の不一致によってうまくいかないことがしばしばです。

変容型シナリオ・プランニング手法では、適応型シナリオ・プランニング手法を発展させて、ダイアログ手法とUプロセスの考え方を取り入れます。このダイアログ手法やUプロセスは世界の組織で人材開発・組織開発などに活用されており、組織能力を高める上で欠かせないものとなっています。中でも、アダム・カヘン氏がリードした食料システムの持続性のために食品関連企業、生産者やNGO、シンクタンクなどが協働する「サステナブル・フード・ラボ」の事例はわずか数年で飛躍的な成果を多く残したことで知られています。

目的や利害が一致しないが未来への懸念を共有する関係者を集めるこのプロセスでは、参加者たちの理解を広げ、新しい関係性を築き、そして、自らの新しい意図、目的の発見を行います。共に構成する対話の場のなかで、理解の変容、関係性の変容、意図の変容が起こり、それを基盤として単独、共通での行動変容を促すプロセスです。

シナリオ・プランニングの
５つのステップ

シナリオ・プランニングは、ある社会システムで起こりうることを探求するための体系的、創造的な手法です。これから起こるべきこと（ビジョン）や起こるだろうこと（予測）のストーリーを一つだけ作るのではなく、これから起こる可能性があること（シナリオ）に焦点をあて、未来の複数のストーリーを作ることで、新しい何かを生み出す行動を引き出します。そのプロセスは、以下の５つのステップで構成されています。

出典：アダム・カヘン 『社会変革のシナリオ・プランニング』（英治出版）

1. システム全体からメンバーを集め、チームを作る

• 味方になってくれそうな人を探し出す。
• まず主催チームのメンバーを、次にシナリオ・チームのメンバーを選定する。
• シナリオ・チームのメンバーやほかの関係者を対象に意見交換の面談を実施する。
• プロジェクト計画を作成し、必要な資源を動員する。
• プロジェクトの器をつくる。

2. 起こっていることを観察する

• シナリオ・チームで共有し、内省する。
• ラーニング・ジャーニーに出る。
• 研究論文を入手する。
• リソース・パーソンと交流する。
• システム構造の駆動力を探す。
• 確実なこと／不確実なことをリストアップする。

3. 何が起こりうるかについてのストーリーを作る

• 鍵になる確実なこと／不確実なことを選ぶ
• 演繹的にシナリオを作成する
• 帰納的にシナリオを作成する
• 仮定の未来の出来事の論理的ストーリーを書く。
• 各シナリオのメタファー、イメージを見出し、シナリオに名前をつける。
• 比較対照できるようにシナリオを視覚化したチャートを作成する。
• さまざまな媒体でシナリオを記録する。

4. 何ができ、為されるべきかを発見する

• 適応型の姿勢をとってみる
• 変容型の姿勢をとってみる
• 各シナリオで自分たちの強みと弱み、機会と脅威を考える。
• 協働行動と個別行動の選択肢を考え出す。
• 自身が何をなすか結論を出す。

5. システムを変容するために行動する

• 個人、組織、公共のレベルでミーティングを開催する。
• 印刷物、放送、ソーシャルメディアを使ってシナリオを普及させる。
• 派生したイニシアチブを興す。
• シナリオに触発され、連携した関係者たちの持続的なネットワークを育て、調整する。

出典：アダム・カヘン 『社会変革のシナリオ・プランニング』（英治出版）