スタンフォード・ソーシャルイノベーション・レビュー・ジャパン（以下、SSIR-J）の第二フェーズの開始にあたって「伝説のアーティクル」と命名された人気の論文記事を順次紹介しています。今回紹介するのは、「システムリーダーシップの夜明け：変化を起こすのではなく、変化が生まれるように導く」です。執筆は、『学習する組織』著者のピーター・センゲ、サステナブル・フード・ラボの共同創設者ハル・ハミルトン、そして「コレクティブ・インパクト」を提唱するジョン・カニアです。SSIR-Jウェブサイトで公開されている原文はこちらからご覧になれます。

「システムリーダーシップの夜明け」要約

冒頭、主題である「システムリーダーシップ」の重要性について、冒頭南アフリカの元大統領ネルソン・マンデラのリーダーシップの例をもとに論じます。マンデラは、南アフリカ共和国の民主化プロセスにおいて、異なる意見を持つグループをまとめ、対立を乗り越えることで、新しい国づくりを支えました。特に真実和解委員会は、過去の対立を克服し、未来を共に築く場として大きな役割を果たしました。マンデラは集合的なリーダーシップを生み出すシステムリーダーの典型例です。

システムリーダーとは、複雑な社会問題に対して、多様なステークホルダーと共に新しい解決策を模索するリーダーを指し、そしてシステムリーダーシップとはシステムリーダーと他リーダーやフォロワーたちの間に出現する集合的なリーダーシップのことを示します。高度に相互依存しグローバル化する今日の社会において、気候変動や貧困、格差による不公正などの課題の多くは、一組織や一国だけでは解決できないことが増えています。それゆえに、システム全体を見据え、集合的に問題に取り組むリーダーシップが求められているのです。システムリーダーの共通に見られる特長は、互いに異なる視点を持つ人々の意見に耳を傾け、協働の場をつくり、新しいビジョンを共有することができることです。

システムリーダーシップの醸成は一朝一夕になるものではなく、長い期間に及ぶ深いコミットメントが必要です。真のリーダーへの道のりは、「私たち自身も私たちの変えたいシステムの一部なのだ」（システムの内因性）と認識するに始まります。行動するだけでなく、オープンでいるということです。この関門を越えることと並行して、システムリーダーに求められる3つのコア能力は次の通りです。

近年システムリーダーシップが発揮された事例として以下が紹介されます。

• 非営利団体ロカ～アメリカ・ボストン地区で犯罪や社会的困難を抱える若者たちを支援する。警察や地域社会と協力し、対立する立場を超えて共同体を再生させるために、粘り強く信頼構築を行い、多様なステークホルダーの間に対話と理解の場を提供している
• 多国籍企業ナイキ～サステナビリティに配慮した製品開発を目指し、社内のデザイナーたちと共に環境に優しい素材や製品の改良に取り組む「サステナブル・イノベーション」を推進。少数のデザイナーと始めたネットワークが、次第に社内外のサステナビリティに関心を持つ者たちを巻き込み、業界全体の有害化学物質排出ゼロを目指す「共同ロードマップ」を作成するまでに発展した
• ダラスの小児ぜんそく治療改善プロジェクト～多様なステークホルダー（医師、病院管理者、保険会社、コミュニティ組織、市の保健担当者など）が協力し、システム図を作成、ぜんそくに関連する要因を可視化し、医療だけでなく、学校や公営住宅管理者が自らの役割を理解し、協力する体制を築く
• セクター横断コンソーシアムのサステナブル・フード・ラボ（SFL）～企業やNGOなどセクターを越えて食料システムのサステナビリティについて取り組む。現地調査を通じてそれぞれの視点を理解する「ラーニング・ジャーニー」や、互いの組織を訪問して他者の業務を直接観察する「ピア・シャドーイング」を行いながら、共通の目標を見出した
• NY州の少年司法制度改革～警察、裁判所、保護観察官、州機関、教育機関、コミュニティの活動家など、多様な利害関係者が集まり、当初、意見一致は困難と予想されながら、「アプリシエイティブ・インクワイアリー」と呼ばれる対話アプローチを通じて全員が共通ビジョンと目標の合意に至った。

システムリーダーシップの育成には、3つのコア能力を築くためのツールや実践の工夫も欠かせません。たとえば、システムマッピング（ループ図などのシステム図作成）、ピア・シャドーイング、ラーニング・ジャーニーなどの手法が挙げられています。これらのツールを用いることで、多様な視点を理解し、集合的な対話を促進し、問題の本質を探ることを支援します。

さらに、システムリーダーへの道を進むガイドとして、「現場で学ぶ」「主張と傾聴のバランスを取る」「境界を越えて関係を築く」「（固執せずに）手放す」「ツールを効果的に活用する」「他者と協働する」ことを推奨します。最後に、システムリーダーは、「英雄的な個人」ではなく、集合的なリーダーシップを推進し、持続的な変化をもたらす存在として人間的な成長をしていくことが重要だと締めくくります。

システムリーダーシップの3つのコア能力

ここから、特に3つのコア能力について、筆者の解説を加えます。

この記事に紹介される3つのコア能力を構成するのは、『学習する組織』の第二版（2006年）に示された学習する組織の3つコア能力に類似し、その根本は同じです。つまり、「志の育成：自己マスタリーと共有ビジョン」「内省的な会話の展開：メンタル・モデルとダイアログ」「複雑性の理解：システム思考」です。（センゲ『学習する組織』P23）

センゲが1990年に『The Fifth Discipline』を書籍として初めて紹介した際には5つのディシプリンとして分けていましたが、2000年頃よりチームによる学習のコア能力として3本脚の椅子に例えるようになっていました。3本脚の一つでも欠けると椅子は倒れてしまうこと、また、総合的に能力を高めるには短い脚を伸ばしていくことなどを含意されています。

システムリーダーシップの文脈でも、センゲはこの3本脚の椅子によるメタファーをそのまま援用しています。異なる点は、学習する組織の実践が、チーム単位の目標や規模でも為されるのに対して、システムリーダーシップでは、コミュニティや社会の規模、あるいはサプライチェーンや文化をまたぐなど、より大きなシステムでの実践を前提にしていることでしょう。さらに、一つの組織であれば、相対的に目標や価値観の共有はなされやすいものです。しかし、組織やセクターを越えて取り組むシステムチェンジにおいては、そもそも目標や価値観が大きく異なる人たちと共に協働、共創することが求められます。

図：システムリーダーシップの3つのコア能力

「より大きなシステムを見る能力」

この能力は、学習する組織で紹介されるシステム思考を、より大きなシステム規模にまで実践を広げることで培われます。ジェイ・フォレスターが指摘するように、政府等の社会課題解決の多くは、測定可能な課題の症状を短期的に改善することに焦点があたっています。そのため、結果的には長期に求められる根本的な改善策がなされないだけでなく、対症療法的な改善策がさらに問題を深刻化させているのです。えてして、レバレッジの低い施策にばかりリソースが使われ、課題は慢性的にあり続けることがしばしばです。

システムリーダーは、一人や一組織で解決できないことはもちろん、他の地域や分野のベストプラクティスを用いたり、あらかじめ定められたアジェンダや計画を進めるのが有用でないことを熟知しています。カニアらがコレクティブ・インパクトを導くための5つの条件を定めましたが、それら以上に重要なのが「集合的知性」であり、それを生み出すための場の創出をすることがシステムリーダーの重要な役割であるとしています。

こうした場で重要なのは、システム的な探求を誘発する「問いかけ」です。問いから共有されたさまざまな利害関係者の視点や今の現実の多様な側面が現れてきます。こうした知見を包括的に可視化し、さらなる探求を支援するのがループ図などの「システムマッピング」です。システムマッピングの付随的な効果は、意見の対立する場面においても、人の問題としてではなくまず構造として問題を捉えるように促すことです。問題はあちら側にあるだけではなく、こちら側にもあり、いかに自らも問題をつくっているシステムの一部であるかということに注意の方向を変えて、よりレバレッジの高い施策を見いだし、共通のコミットメントを築きます。

組織での実践に比して、システムの観察を重ねながらいかに多様な視点を場に集めるか、また、膨大なデータや情報量をいかに可視化するかとの課題に直面することから、「システム・ファシリテーター」の役割が重要となります。システム・ファシリテーターは、複雑な社会課題を紐解くためのツールを参加者たちに与えてエンパワーメントすると共に、複雑なシステム構造の可視化、モデル化のために「グループモデリング」やレバレッジの探求などのプロセスを支援します。

「内省と生成的な対話を促す能力」

学習する組織において、「内省的な会話の展開」とするこの能力の本質やツールは、システムリーダーシップの文脈でも同じです。メンタル・モデルのディシプリンの実践のために、自らのしばしば無意識に作用するメンタル・モデルに踊らされるのではなく、いかに自らのメンタル・モデルと向き合い、内省を実践するかがその中核にあります。クリス・アージリスの発案した「推論のはしご」はもっとも基本的であり、また強力なツールとして学習者たちを支援します。

チーム学習のディシプリンの実践は、「いかにして自らの思考、心、意志をオープンにすることで、異なる意見を持つ他者たちとの相互理解や信頼関係を築くか」が、その後の協働や共有ビジョンを築く礎になります。メンタル・モデルを保留する訓練を積むことで、相手の意見を傾聴し探求の質を高めると共に、自らの意見構築で使っている推論のはしごにより意識的になることで主張の質を高めます。「ラーニング・ジャーニー」ではさまざまな組織や現場、語り部の訪問を通じて、見聞きしたことに関する意見をそれぞれが述べ、同じデータからでも異なる解釈や意見が構築されるさまを目の当たりにします。これによって、内省の質が高まります。

対話の段階に進むためには、内省的に話すだけではく、共感的な聴き方、つまり相手の立場に身を置いた聴き方が重要です。「ピア・シャドウイング」では、企業人がNGOで働く人の環境や立場に身を置き、反対にNGO職員が企業人の働く環境や立場に身を置くことで、発言や行動を構築する文脈や構造のより深い理解を得るプロセスです。意見は保留しながらも、相手の立場を深く理解することで、内省的な対話が可能になりま

さらに、立場の違いや両者の間にある境界を越えた対話が生成的な対話であり、「プレゼンシング」や「フロー」と呼ばれることもあります。境界を越えるにあたっては、より大きな全体性（人間としての尊厳、人類の共通善、母なる自然などさまざまな形で訪れる）に触れると共に、多様な他者との間にある相互依存の構造に浸りながら自らの根源につながった形で、自分の意見でありながらもエゴが薄れ、エコあるいは私たちの存在の基盤となるものを体現しようとします。その際に、そうしたより大きな全体性の体現を妨げるもの、例えば自身の見栄や恐れ、固定観念、こだわり、執着などを「手放し」ます。

プレゼンシングは、一人でも起こりえますが、心理的安全性を伴う集団の場において、より起こりやすくなるとともに、そうした変容はしばしば互いに感化し、相互変容や集団としての変容を導くことも少なくありません。一方、そうした場の創出や対話の深まりには、対話ファシリテーターが重要な役割を担いま

「未来の共創に向けた集合的な焦点を作る能力」

学習する組織では、「志の育成」と呼ばれるこの能力は、自己マスタリーと共有ビジョンの2つのディシプリンで構成されます。システムリーダーシップの文脈でもまた、自己マスタリーと共有ビジョンに共通して重視される「創造的緊張（クリエイティブ・テンション）」の原則が基本であると紹介されています。

私たちの多くは、問題解決に長じて、組織や社会の中でのリーダーとしての立場を確保してきました。暮らしであれ仕事であれ、さまざまな問題が起こる毎にその解決に取り組む、多くの場合当面を乗り切るかそれ以上の十分な成果を出してきました。多くのリーダーは問題解決のエキスパートあるいは成功者でもあります。

しかるに、社会課題の多くは一筋縄ではいきません。多くの問題は複雑に絡み合い、複合的な問題となっていたり、あるいは専門知識によって解決される「技術的な課題」ではなく、そこに関わる関係者たちの「適応を要する課題」となっています。このような複雑な社会課題に向き合う際に、起こしてしまいがちなのが、短期的に症状を改善する対症療法に陥りがちで、長期策や根治策がとられなくなることに加えて、社会課題に取り組む人の多くが「問題をなくす」ことにエネルギーの焦点をあてやすいことです。しかし、望んでいないことをなくそうとする注意の方向性は、望むことを創造する潜在能力を引き出せないだけでなく、問題を起こしているのは彼らだとするマインドセットを強化して、自らもシステムの一部であるという内因性に気づきにくくする傾向があります。

さらに、社会課題解決には多くの人たちが共に取り組むことを必要とする中で、問題解決というフレーミングがもつ最大の弱点は、問題が取り組みによって緩和されることで、他の問題に比して優先順位が下がり、エネルギーが途絶してしまうことが多くあることです。このことが、社会課題の多くは短期的な施策に終始し、信頼関係の構築や対話に始まり、内発的な動機付け、能力開発とコミュニティ構築、さらには継続的な学習と適応、システムそのものの改善といったより長期にとりかかるべき施策が後回しになってしまう大きな要因です。

ではどのようにすればよいか？　その答えが、「未来の共創に向けた集合的な焦点を作る力」にほかなりません。より大きなシステムを見て、内省と生成的な対話を繰り返しながら、それぞれおよび集団で創造的緊張を生み出すための創り出したい未来像をイメージし、可能ならば共有ビジョンへのコミットメントとパートナーシップを醸成することです。そうした共有ビジョンを上位に置いた上で、個々のメンバーたちがもつ問題解決のスキルはより強い集合的な力を発揮できるとセンゲたちは訴えます。

こうした場を創造することはシステムリーダーの重要な役割です。招集者ないし招集チームとして、十分に多様性を保持しながら結果に影響を与えうる利害関係者をいかに集めるか、同時に一定期間こうしたプロセスに取り組むコミットメントをいかに引き出すかに腐心する「アーツ・オブ・ホスティング」が求められます。とりわけ、全員を集め、できる限り全員の合意を目指しながらも、選択の自由を残すことや合意がないままでも前進することが求められるなど、高い緊張感の中で参加者選定やプロセスデザインが行われます。

2015年記事の意義を振り返って

この記事の英語原文記事は2015年に執筆されました。遡って、ピーター・センゲが、『The Fifth Discipline』の第二版（邦訳『学習する組織』）の中でロカ、ナイキ、SFLの事例を紹介したのは2006年のこと。そして、ナイキ事例で紹介されるダーシー・ウィンスローが、ピーター・センゲやハル・ハミルトンが共同設立する「アカデミー・フォー・システム・チェンジ」に合流してプログラム・ディレクターとなったのが2008年です。

2000年代になって社会が様変わりしていくとともに、非営利団体、社会起業家、企業のサステナビリティへの取り組みが注目を浴びるとともに、どうすれば成果を出すことができるのか、どのようなリーダーシップがカギとなるのかへの関心が高まりました。「U理論」「アダプティブ・リーダーシップ」「成人発達理論もとづくリーダーシップ」などのさまざまな方法論が開発され、実践されるようになっていきます。ウィンスローの率いるアカデミー・フォー・システム・チェンジとハミルトンの率いるSFLは、ピーターの学習する組織と新たなリーダーシップ論の開発者たちの後押しを受けながら、気候変動、環境問題、人権問題、貧困格差、持続不可能な経済システムなどのシステム課題に向き合うための人財育成やセクター横断の協働を推進続けます。

そうした知の実践の最前線に立ってきたセンゲらが、実践からの振り返りや学びをこの要約したのがこの記事であったと位置づけられるでしょう。つまり、学習する組織をプロトタイプとして示されたリーダーシップモデルが、新しい理論と融合、統合され、実践で磨き上げながら、「システムリーダーシップ」という新しいモデルとして明文化され、これからの社会変革や非営利団体マネジメント、あるいは企業のCSR・CSVといった取り組みにおけるリーダー育成、場の形成、そしてセクターを越える協働の指針となっていきました。実際、海外でも日本でも、U理論、アダプティブ・リーダーシップ、成人発達理論、コレクティブ・インパクトなどの概念と実践は2015年以降飛躍的に広がっていきました。それとともに、さまざまな社会課題の分野で「システムチェンジ」といえるような変化も見られるようになってきました。実践の輪はますます広がってきています。

システムリーダーシップの夜明けからまもなく10年が経とうとしています。国連がさまざまな利害関係者の意見を集めて策定し、採択したSDGsは私たちの暮らしや仕事で日常的に語られています。SDGsは、環境、社会、経済、ウェルビーイングなどにまたがる17ゴール169の目標を個別に達成することを目指すものではありません。限られたリソースにレバレッジをかけてより相乗効果や波及効果を発揮するような、システム横断の連携やパートナーシップ、ひいては私たちの社会経済システム規模でのより本質的なシステムチェンジを目指すものです。日本においても、社会課題解決はNPOのみならず、行政やビジネスなどセクター横断の課題です。

センゲ、シャーマー、カヘン、キーガン、ハイフェッツらの提唱もあり、この日本でも、システムリーダーシップは広がり始めています。そして、人間としての成長・成熟を文化の重要な基軸に据えてきた日本だからこそ、世界の範となるような実践も期待できます。東洋の精神が西洋の技術で磨かれたとも言える「システムリーダーシップ」が、今後の日本でのリーダーシップ実践における一つのモデルとして、ますます多くの人に実践されることを願います。

（小田理一郎）

原典：Peter Senge, Hal Hamilton & John Kania, "The Dawn of System Leadership" (Stanford Social Innovation Review, Winter 2015)
https://ssir.org/articles/entry/the_dawn_of_system_leadership

翻訳：ピーター・センゲ、ハル・ハミルトン、ジョン・カニア「システムリーダーシップの夜明け：変化を起こすのではなく、変化が生まれるように導く」、『これからの「社会の変え方」を、探しに行こう―スタンフォード・ソーシャルイノベーション・レビュー ベストセレクション10』（SSIR Japan、2021年）

転載ウェブ記事
https://ssir-j.org/system_leadership/

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